La vision à long terme : Marie Ekeland sur l'investissement régénératif et le changement systémique

Marie Ekeland, Fondatrice et Directrice du Fonds 2050, explique comment l'alignement et une approche ouverte sont essentiels pour construire un modèle d'investissement révolutionnaire axé sur "un avenir fertile".

Quand vous investissez, vous ne prédisez pas l'avenir : vous le façonnez. Parce que vous mettez de l'énergie dans une direction plutôt qu'une autre, il y a beaucoup plus de chances que la société aille dans cette direction. La question qui se pose ensuite est : quel est l'avenir que vous voulez aider à faire advenir ? En tant que financier, vous êtes habitué à prendre des décisions basées sur ce qui a fonctionné : généralement, la définition est ce qui a rapporté le plus d'argent.

Dans un monde où vous voulez penser à un avenir fertile, qui est notre objectif, optimiser uniquement pour l'argent ne va pas fonctionner. Alors vous vous dites : puis-je intégrer des données environnementales et sociales pour prendre mes décisions ? [Mais] nous ne les avons pas. La seule chose que nous pouvons faire est de regarder vers l'avenir et de dire : quel est le monde dans lequel nous voulons vivre, et quels sont les problèmes qui nous empêchent d'y parvenir ? Et comprendre, grâce à la science, quelles sont les solutions qui ont le plus de probabilité de nous amener là où nous voulons être. Généralement, quand vous résolvez d'énormes problèmes, vous financez en réalité de grandes entreprises - c'est ainsi que 2050 a été construit : en partant de l'avenir.

Notre objectif est d'investir pour façonner un avenir fertile. Nous avons cinq piliers essentiels : nous voulons que tout le monde mange suffisamment et sainement ; que chacun puisse vivre et produire de manière durable ; pouvoir prendre soin de la santé mentale et physique au quotidien ; que chacun puisse y contribuer en modifiant le modèle éducatif et culturel de manière à comprendre ce qui se passe et à agir en conséquence ; et nous voulons remettre de la confiance dans l'économie et la société en ayant un nouveau modèle financier de risque permettant au long terme de se produire ; et des médias/IA permettant à la démocratie de fonctionner.

Nous nous assurons que les entreprises que nous finançons alignent leurs intérêts commerciaux avec ceux de la société et de la planète, au-delà de la mission ou de l'objectif qu'elles se sont fixés.

Nous avons commencé par le changement climatique. Mais nous nous assurons que les entreprises que nous finançons alignent leurs intérêts commerciaux avec ceux de la société et de la planète, au-delà de la mission ou de l'objectif qu'elles se sont fixés. Nous ne parlons pas d'impact, nous parlons d'alignement. C'est en fait un mot français, et il a trois significations importantes : la première est que vous vous tenez droit - êtes-vous aligné avec votre propre objectif en tant que personne ? La deuxième signification [est] la ligne d'intérêt qui va de l'équipe à l'entreprise, en tant que personne morale, puis à son écosystème - comme les parties prenantes - à la société et à la planète. Le dernier élément est la lignée : les générations futures. Il y a donc le temps là-dedans. Il ne s'agit pas simplement d'aligner vos intérêts une fois dans le temps. Tout change. Vous devez mettre en place la bonne gouvernance pour prendre des décisions qui maintiennent l'alignement dans le temps.

C'est ce que nous appliquons au modèle de capital-risque. Pour aligner les personnes dans notre entreprise en tant que société de capital-risque, nous devons inciter tout le monde à une triple performance : sur la performance financière, mais aussi sur la performance sociale et environnementale. La deuxième chose est d'éviter les désalignements potentiels. Le système de frais de gestion peut désaligner, car vous êtes aligné avec vos associés commandités mais pas avec l'équipe [ou] les Limited Partners [commanditaires]. Notre façon de travailler est vraiment basée sur les coûts, et nous avons un conseil d'administration composé de nos parties prenantes qui vote sur nos frais de gestion. Nous sommes donc totalement alignés en tant que personne et en tant qu'équipe.
 

La deuxième chose est que la transformation durable concerne avant tout un changement de chaîne de valeur. Vous avez besoin que vos fournisseurs changent, que vos clients changent la façon dont ils utilisent votre produit. Vous devez avoir une compréhension écosystémique de l'endroit où investir. Et vous devez investir non seulement dans les entreprises SaaS B2B, mais aussi dans de nouveaux types de matériaux, dans les infrastructures propres et l'économie circulaire.

Si vous voulez que ces chaînes de valeur évoluent, vous devez vous attaquer aux blocages systémiques. Nous devons financer la recherche, partager les bonnes pratiques, changer la réglementation. Nous avons donc un budget dédié pour cela, et nous n'en attendons aucun retour, si ce n'est que nous pensons que cela va aider les entreprises de notre portefeuille. Nous commençons par financer la science qui fait de nous de bons investisseurs, comprenant les problèmes et finançant les solutions. La troisième partie concerne la robustesse. C'est là qu'intervient la stratégie d'investissement holistique qui consiste à toujours comprendre quel est l'impact sur les autres sujets, et donc à diminuer le risque.

Le dernier élément est le temps. Nous avons un énorme problème de temps dans le capitalisme-risque lorsque nous avons un fonds fermé de 10 ans : cela impose votre calendrier à toutes les entreprises que vous financez. Et si nous voulons une transformation durable, nous avons besoin de plus de temps pour les entreprises, mais nous avons toujours besoin d'avoir des liquidités dans des rendements à plus court terme pour les investisseurs. Nous avons donc modifié le modèle du fonds pour y parvenir, et finalement pour assurer l'alignement dans le temps. Je possédais 100% de l'entreprise. J'ai tout donné à un trust à but perpétuel, comme le fondateur de Patagonia.

Nous avons maintenant une gouvernance par les parties prenantes qui garantit que nous restons alignés. Nous l'appelons régénératif parce que nous finançons ce que nous appelons ces actifs écosystémiques, la recherche et le développement, le plaidoyer à travers les Limited Partners. Grâce à notre intéressement, nous construisons ce fonds ouvert qui redonne annuellement des liquidités à nos investisseurs après cinq ans. Ils peuvent donc être patients, mais nous pouvons soutenir les entreprises de notre portefeuille tout au long de leurs besoins, investir et construire notre position dans le temps, et la réduire dans le temps. Ce n'est pas le classique : nous entrons, puis nous attendons, et puis nous vendons tout.

Le dernier élément est la gouvernance par les parties prenantes. Nous avons en fait créé cinq collèges différents qui correspondent à différentes parties prenantes autour de notre écosystème 2050 : des personnes de l'équipe et les fondateurs de 2050, mais aussi des entrepreneurs que nous avons soutenus, des investisseurs qui nous soutiennent et ce que nous appelons des experts, qui [représentent] la nature et la société. Par exemple, nous avons Rashid Sumaila [Professeur d'économie des océans et des pêches à l'Université de Colombie-Britannique, lauréat du prix Tyler], pour nous assurer que nous restons alignés tout au long de notre propre chaîne de valeur.
 

C'est difficile de gérer tant d'intérêts concurrents. Comment faites-vous ?

Nous avons des personnes très différentes qui n'ont pas l'habitude de se parler. Il faut du temps pour construire un langage commun et de la confiance. Et pour cela, il est important que tout le monde s'exprime.
 

Comment parvenez-vous à ramener les gens au consensus ?

Il était vraiment important qu'il n'y ait pas de membres indépendants au conseil d'administration. Ils ont tous des relations d'affaires avec 2050 d'un côté ou de l'autre, parce qu'ils nous veulent comme partenaires et ils veulent que la mission de 2050 soit accomplie.
 

Qu'est-ce qui vous a conduit à cette façon innovante d'investir ?

Je n'ai jamais été très traditionnelle. J'étais la seule femme dans la pièce pendant 15 ans - j'ai commencé chez JP Morgan à Wall Street. Quand je suis revenue à Paris, la scène du capital-risque français copiait vraiment la Silicon Valley, alors j'ai commencé avec une page blanche : qu'est-ce qu'un bon investisseur ? La première chose est quelqu'un qui peut apporter de la valeur à un fondateur. Je suis mathématicienne et informaticienne. Ma compétence est de modéliser les problèmes et d'initier des solutions. C'est une compétence très utile car vous alignez les énergies des personnes. Si vous modélisez le problème pour résoudre la véritable tension, les gens ne sont pas dans le "je veux avoir raison", ils sont dans le "comment résoudre ce problème ?"

J'ai réalisé que les plus grands problèmes auxquels nous étions confrontés étaient systémiques : comme le manque de talents numériques en Europe ; de capital de croissance en Europe ; le marché unique numérique trop complexe. C'est à ce moment-là que j'ai décidé de créer France Digital, [reliant] les Venture Capital et les entrepreneurs. Cela s'est avéré très efficace, car il ne s'agit pas seulement du fait que l'extérieur ne fonctionne pas, c'est parce que nous ne relions pas les forces ensemble, ne partageons pas les meilleures pratiques, ne créons pas de connexions. [Mais] j'ai réalisé que les problèmes que nous abordions en tant qu'industrie n'étaient pas les plus importants, et ne profiteraient pas au maximum de cette transformation durable de l'économie.
 

En quoi est-ce différent des modèles traditionnels ?

Nous ne recevons aucun flux de transactions. Nous sortons et choisissons les gens. Nous avons commencé à travailler sur le changement climatique en co-rédigeant un cours sur tous les défis environnementaux avec l'Université Paris Dauphine : comprendre le cycle du carbone, la biologie derrière les lois sur la biodiversité, les scénarios du GIEC [Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat], ce que cela signifie réellement pour les différentes géographies, mais aussi les différentes économies, l'histoire de l'énergie, les sciences sociales... Et à partir de là, nous avons dérivé une stratégie d'investissement. C'est en creative commons, c'est entièrement disponible pour tout le monde. C'est un cours qui est maintenant obligatoire pour tous les étudiants de première année là-bas. Il s'agit donc de déployer des connaissances pour avoir un impact catalytique. Il s'agit de changer les modèles culturels, et de changer ce qui est considéré comme bien dans la société.
 

Qu'est-ce que la Fondation, et pourquoi est-elle nécessaire dans cette configuration ?

Il s'agit de savoir comment vous soutenez les entreprises dans lesquelles vous investissez d'une meilleure manière. Quelles sont les nouvelles meilleures pratiques en termes de gouvernance, d'impact environnemental et social ? Nous sommes donc partenaires fondateurs de la Fondation du Centre de résilience de Stockholm, mettant en œuvre leurs indicateurs de limites planétaires, les testant en version bêta dans nos propres entreprises et fournissant un retour d'information.
 

On rapporte souvent qu'il y a un compromis en termes de rendements entre les instruments liés à l'objectif ou ESG et les affaires réelles. Est-ce faux ?

Si vous faites partie d'un écosystème qui prospère et qui nourrit chaque acteur différent pour que cet acteur puisse redonner à l'écosystème, vous avez une situation gagnant-gagnant. La raison pour moi est donc que la finance a été construite sur les mathématiques et non sur la biologie. 

La finance a été construite sur les mathématiques. Si vous prenez la performance financière d'un côté, l'impact de l'autre, vous devez choisir. Dans la nature, il n'y a rien de tel. Si vous faites partie d'un écosystème qui prospère et qui nourrit chaque acteur différent pour que cet acteur puisse redonner à l'écosystème, vous avez une situation gagnant-gagnant. La raison pour moi est donc que la finance a été construite sur les mathématiques et non sur la biologie. C'est pourquoi nous parlons d'alignement et non d'impact, car l'impact dans l'esprit de tous est une décote à la performance. [Avec] l'alignement, vous voyez les modèles gagnant-gagnant.
 

Quels conseils donneriez-vous sur la façon d'intégrer la finalité et l'impact dans les stratégies ?

Il s'agit de clarté sur ce qu'est l'objectif. Si vous avez de la clarté, vous pouvez prendre ces décisions concernant le court terme par rapport au long terme. Il s'agit de savoir comment vous le mettez en œuvre, cette méthodologie d'alignement, comment cet objectif se répercute-t-il dans toute l'organisation ? La gouvernance, tout le monde pense qu'il s'agit du conseil d'administration, mais il s'agit de savoir comment les décisions sont prises à tous les niveaux.

Marie Ekeland s'est entretenue avec le directeur du Centre for Corporate Reputation de l’Université d’Oxford, Rupert Younger, lors de la 3ème édition du Purpose Day, organisé en partenariat avec le Centre Purpose de l’Institut Sustainability & Organizations d’HEC Paris, à l'Hôtel de l'Industrie, Saint-Germain-des-Prés à Paris le 11 février 2025.