D'une vision à l'action : Florent Ménégaux sur la transformation porteuse de sens chez Michelin

Florent Menegaux, PDG de Michelin, explique comment l'accent mis sur le développement personnel et le triptyque personnes-profit-planète inspire tout, de la stratégie de l'entreprise au leadership inter-entreprises.

En 2006, [après la mort d'Édouard Michelin, le dernier membre de la famille à diriger Michelin] nous étions un peu perdus. Nous avons donc posé à plusieurs milliers de personnes dans le monde cette simple question : pourquoi vous levez-vous chaque matin pour travailler chez Michelin ? Et nous sommes arrivés à cette idée très forte qui résonne chez Michelin : "nous nous soucions d'offrir à chacun une meilleure façon d'avancer".

Si vous prenez la version simple, cela signifie : nous nous intéressons à la mobilité, au déplacement de marchandises ou de personnes d'un point A à un point B. Mais si vous y réfléchissez davantage, c'est aussi : nous nous intéressons au développement des personnes. Nous considérons Michelin comme une immense plateforme de développement humain : nous faisons des pneus, nous faisons des tissus génératifs pour réparer le corps humain, nous développons la prochaine génération de colles qui utiliseront différents types de molécules. Mais le but est de développer les personnes. Nous voulons que les gens, lorsqu'ils rejoignent Michelin, grandissent, se développent et deviennent [comme le disait François Michelin] qui ils sont. Et c'est pourquoi cela résonne en moi, parce que j'ai évolué avec Michelin. Je pensais y rester un an, peut-être deux : 28 ans [plus tard], je crois en cette raison d'être chaque jour dans tout ce que nous faisons.

Michelin vise également à engager et à répondre aux attentes des parties prenantes tout en respectant leurs propres valeurs et convictions. Est-ce que définir et mettre en œuvre une raison d'être autour de la mobilité durable génère ou apaise les dissensions ?
 

Cela dépend si vous définissez votre raison d'être simplement pour l'afficher sur les murs, puis faire autre chose, ou si vous utilisez cette raison d'être pour arbitrer dans les moments critiques ce que vous faites - c'est ce que nous faisons chez Michelin. Souvent, nous mettons trop de choses dans la raison d'être. La question clé dans une entreprise est de savoir comment passer des enjeux à l'action. Le monde évolue très rapidement. Quand vous êtes présent dans 175 pays, avec différentes cultures et 132 000 personnes, comment vous assurez-vous que ce passage des enjeux à l'action a du sens ?

La stratégie consiste à déterminer comment allouer vos moyens pour pouvoir réaliser votre rêve. Et le rêve n'est que la traduction de votre raison d'être à un moment défini dans le futur. 

Vous avez besoin de beaucoup d'autres choses que la raison d'être. Vous devez définir des ambitions. Vous devez traduire votre raison d'être en action. C'est ce que nous appelons notre "rêve". Vous avez aussi besoin d'une stratégie, mais la stratégie n'est pas la mission. La stratégie consiste à déterminer comment allouer vos moyens pour pouvoir réaliser votre rêve. Et le rêve n'est que la traduction de votre raison d'être à un moment défini dans le futur. Mais si vous ne faites que cela, vous n'avez rien fait. Une entreprise est simplement constituée par des personnes, pour des personnes et à travers des personnes. Sans les personnes, les entreprises n'existent pas. Nous avons tendance à l'oublier. Nous avons tendance à considérer les entreprises comme un ensemble de machines, un ensemble de processus. Vous pouvez avoir des ambitions, vous pouvez avoir une stratégie, et vous pouvez ne rien exécuter, parce que vous avez besoin d'avoir en parallèle des personnes qui acceptent de le faire.

Pour cela, vous devez avoir un ensemble de valeurs, vous devez être très explicite, et vous avez aussi besoin d'un modèle de leadership. Chez Michelin, nous ne définissons pas le leadership uniquement pour les managers : nous voulons que chacun se comporte en leader. Et puis nous avons dit qu'il y a un sous-ensemble de ce leadership juste pour les managers. Et si vous résumez chez Michelin, nous disons : parce que nous nous soucions. Le modèle de leadership est : je me soucie, ce qui signifie que je fais des choses pour moi-même et pour les autres. Pour les managers, nous leur disons, prenez soin. C'est très simple, mais très efficace, et c'est ce qui nous guide. Et si vous n'avez pas cette stratégie éclairée, vous n'accomplissez rien.
 

Michelin vise à générer 20 à 30% de ses revenus à partir d'activités non liées aux pneumatiques d'ici 2030, contre moins de 5% en 2020. Quel rôle a donc joué "Michelin en mouvement" dans l'avancement de l'engagement de l'entreprise envers la mobilité durable et la réduction de l'impact environnemental ?
 

Nous avons construit des voitures, des trains, des avions, beaucoup de choses. On ne peut pas résumer Michelin à un fabricant de pneus. Nous nous sommes donc demandé : qu'est-ce qu'un pneu ? Et, en fait, un pneu est l'ultime composite qui change la vie, un assemblage très intelligent de 200 matériaux. Et nous nous sommes définis comme : le leader mondial des composites qui changent la vie. Les pneus sont inclus dans cette définition, mais nous faisons beaucoup de choses qui nous amènent dans le médical, l'aérospatial, et bien d'autres domaines. Le même savoir-faire technique s'appliquera. Et cela répond à notre rêve car nous aurons redéfini ce qu'est Michelin et changé le marché, car le composite qui change la vie n'existe pas en tant que secteur aujourd'hui. Nous définissons donc ce secteur pour le bénéfice du monde.

Comment Michelin aborde-t-il la tension entre la performance financière, l'assurance de son engagement en matière de salaire équitable, la compétitivité et les fermetures d'usines ?
 

En réalité, une entreprise est un corps vivant. Vous devez accepter le fait que ce qui était vrai il y a 50 ans peut ne plus l'être aujourd'hui. 

En France, nous avons tendance à penser que les entreprises sont comme un musée. Elles devraient rester pour toujours telles qu'elles sont. En réalité, une entreprise est un corps vivant. Vous devez accepter le fait que ce qui était vrai il y a 50 ans peut ne plus l'être aujourd'hui. Mais comme nous nous soucions d'offrir à chacun une meilleure façon d'avancer, nous voulons que chacun, du salaire le plus bas au salaire le plus élevé, puisse vivre correctement du travail qu'il effectue.

Cependant, cela ne signifie pas que nous pouvons maintenir chaque activité au même endroit. Le marché a évolué, a changé. Si nous devions reconstruire une nouvelle usine, nous ne la construirions pas à ces endroits. Dans la même responsabilité sociale qui dit que tout le monde est payé à un salaire décent qui permet à une famille de quatre personnes d'envisager simplement de vivre, d'étudier, de payer [l'éducation], lorsque nous menons une restructuration, nous le faisons d'une certaine manière. Lorsque nous fermons ces activités, nous le faisons avec deux engagements : le premier est que nous trouverons un nouvel avenir professionnel pour chacun. Et cet engagement prend plusieurs années. Le deuxième engagement est : nous, en tant que partie d'un écosystème local, nous nous engageons, à travers une filiale appelée Mission Development, à régénérer autant d'emplois que ceux que nous avons supprimés.

Les recherches sur le sens du travail suggèrent que les travailleurs recherchent de plus en plus un travail considéré comme ayant un sens, qu'ils désirent plus d'équilibre et de flexibilité, et qu'ils veulent se sentir positifs quant aux engagements sociaux de leur entreprise. Comment le modèle humain et social de Michelin aborde-t-il le sens du travail ?
 

Personne n'est obligé de travailler chez Michelin. Vous avez d'autres choix. C'est donc le premier élément. Et puis bien sûr, quand vous travaillez, ce n'est pas une relation transactionnelle avec votre entreprise. Il ne s'agit pas simplement d'exécuter une tâche. Vous devez comprendre que vous vous développez vous-même à travers le travail, et par ce bel échange où vous vous développez vous-même, en exécutant certaines tâches et en accomplissant votre travail, vous allez développer Michelin. Et puis en retour, Michelin vous permettra de vous développer et donc de grandir. Cet échange fonctionne bien à condition que les gens comprennent pourquoi ils accomplissent la tâche. Et nous mesurons : chaque année, nous avons une enquête pour chaque employé dans le monde avec un ensemble de 80 questions : êtes-vous heureux d'accomplir le travail que vous faites ? Êtes-vous satisfait de votre manager ? Êtes-vous satisfait de l'entreprise ? Comprenez-vous la stratégie ? Comprenez-vous ce que la direction vous dit ? Nous prenons donc soin de la santé mentale de chacun, et c'est très important. Si vous faites quelque chose qui n'a pas de sens pour vous, cela crée de l'anxiété. Je suis convaincu que c'est l'un des principaux défis auxquels nous sommes confrontés en tant qu'entreprises.

la performance économique et le développement des personnes sont en synchronisation. Si vous vous souciez de développer les personnes, en retour elles performent. La performance économique est indispensable pour investir, pour se développer, pour pouvoir générer les moyens qui permettront aux personnes de se développer. Le tout n'est pas de gérer les personnes, le profit, la planète séparément. C'est là la magie : comment performer dans trois dimensions ?

Nous avons dit dès le début que chaque activité serait mesurée selon trois réalités : la performance économique, le développement des personnes et les enjeux planétaires. S'assurer que Michelin a un impact positif sur la planète est absolument crucial, afin que les gens comprennent que les ressources qu'ils utilisent ne leur nuisent pas en dehors de Michelin. Et puis la performance économique et le développement des personnes sont en synchronisation. Si vous vous souciez de développer les personnes, en retour elles performent. La performance économique est indispensable pour investir, pour se développer, pour pouvoir générer les moyens qui permettront aux personnes de se développer. Le tout n'est pas de gérer les personnes, le profit, la planète séparément. C'est là la magie : comment performer dans trois dimensions ? Donc quand je vais dans une usine, que je vois une équipe commerciale, je les évalue toujours selon trois paramètres : les personnes, le profit, la planète. Et cela donne beaucoup de sens au travail que les gens accomplissent.

Comment organisez-vous la conversation avec le conseil de surveillance, autour des incitations pour les top managers afin que cela soit matériel et considéré comme étant équitablement atteint ?
 

C'est un parcours. Ce n'est jamais exactement comme nous le souhaiterions, mais que je mesure la performance sur un mois, un an, cinq ans ou 10 ans, ce sont toujours ces trois éléments : les personnes, le profit, la planète. Par exemple, nous avons développé la vulcanisation électrique, consommant sept fois moins d'énergie avec la même méthode de vulcanisation. C'est mieux pour la planète, pour les personnes - parce que quand vous vulcanisez des pneus à la vapeur, c'est très chaud - et beaucoup moins coûteux. Et la meilleure façon [pour] la raison d'être est de savoir si elle est alignée : la stratégie est-elle alignée avec ce que nous voulons faire ? Contribuons-nous à notre rêve ou nous en éloignons-nous ? Et donc nous regardons constamment l'alignement entre les ambitions : un mois, un an, trois ans, cinq ans... 20 ans, 30 ans. Nous avons des jalons et nous les examinons sur ces trois dimensions en permanence.

Florent Menegaux s'est entretenu avec les professeurs d’HEC Paris Rodolphe Durand (Directeur Académique du Centre Purpose de l'Institut Sustainability & Organizations d'HEC) et Lisa Baudot lors de la 3ème édition du Purpose Day, organisée par le Centre Purpose en partenariat avec le Centre for Corporate Reputation de l’Université d’Oxford, à l'Hôtel de l'Industrie, Saint-Germain-des-Prés à Paris le 11 février 2025.